Un ICRI au cœur de la recherche publique

Une proposition, et un doute

Lorsque nous avons conçu l'ICRI, l'Index du Capital R&D Invisible, notre objectif était de mieux comprendre ce qui constitue le capital scientifique d'une organisation. Les compétences, les connaissances accumulées, les relations entretenues, mais aussi les possibilités encore inexploitées. Restait une question : notre méthode pouvait-elle aussi fonctionner dans la recherche publique ?

Nous avons proposé à Philippe Drobinski, ancien directeur du Laboratoire de Météorologie Dynamique (LMD), de tester l'outil à partir des données disponibles à la fin de son mandat qui n'étaient ni des données confidentielles ni des données personnelles. Il a accepté, sans cacher ses réserves. À ses yeux, l'ICRI semblait d'abord pensé pour l'industrie.

Le LMD, un laboratoire qui modélise le ciel

Le LMD travaille sur l'atmosphère et le climat, à travers l'observation et la modélisation. Ses équipes coordonnent notamment le développement du modèle atmosphérique LMDZ, du modèle de chimie-transport CHIMERE, de la base spectroscopique GEISA et contribuent au développement du modèle de surfaces continentales ORCHIDÉE. Le laboratoire est membre fondateur de l'Institut Pierre-Simon Laplace pour lequel il assure notamment le fonctionnement de l'observatoire SIRTA, au cœur de l'infrastructure nationale et européenne ACTRIS. De par sa contribution majeure à l'observation spatiale, le LMD collabore étroitement avec le CNES, agence spatiale française. Publications, modèles, données, formation de doctorants, son activité est déjà bien documentée. Nous voulions regarder aussi ce qui échappe à ces indicateurs, notamment les savoir-faire et les ressources dont on perd parfois la trace au fil des années.

Sans chiffre d'affaires, que mesure-t-on ?

Une entreprise peut, au moins en partie, apprécier les retombées de sa recherche à travers ses ventes. Pour un laboratoire public, les résultats se manifestent autrement. Un modèle utilisé par une autre équipe, une expertise mobilisée par une institution, une collaboration industrielle ou le parcours d'un doctorant. Les travaux consacrés aux relations entre recherche publique et industrie montrent d'ailleurs que les échanges prennent bien d'autres formes que les brevets et la création d'entreprises. Nous ne pouvions donc pas reprendre telle quelle une grille conçue pour le privé.

Nous avons notamment revu trois points.

D'abord, la diffusion ouverte. Le LMD met librement à disposition plusieurs de ses codes. Dans une logique strictement commerciale, cette pratique pourrait sembler peu rentable. Mais pour la recherche, elle permet à d'autres équipes de s'approprier les outils, de les améliorer et de contribuer à leur diffusion. Ce choix devait être reconnu dans le diagnostic.

Ensuite, la réputation. La visibilité du LMD tient à ses propres travaux, mais aussi à son appartenance à l'Institut Pierre-Simon Laplace. Il fallait distinguer la contribution du laboratoire de celle de son environnement, sans sous-estimer l'importance de ce dernier.

Enfin, les données manquantes. Lorsqu'une réponse n'était pas disponible, nous avons évité de lui attribuer arbitrairement une mauvaise note. Ne pas disposer d'un indicateur peut révéler un besoin de suivi, sans signifier que l'activité concernée est insuffisante.

Trois mois de mise au point

Le bêta-test s'est déroulé sur trois mois, avec deux séries complètes d'échanges entre Philippe Drobinski et Cortex. Philippe Drobinski a repris les rapports en détail, en signalant les formulations à préciser et les interprétations qui demandaient davantage de contexte. Les scores n'ont pas changé, mais leur lecture s'est affinée. Ces échanges, ainsi que ceux menés avec d'autres bêta-testeurs académiques, ont contribué à faire évoluer notre méthode. Aujourd'hui, la réalisation d'un ICRI prend généralement deux à trois semaines, même pour de grandes structures disposant de nombreuses données. Nous cherchons surtout à produire une analyse adaptée au secteur, aux pratiques et aux contraintes de chaque organisation.

Ce que l'ICRI a montré

Le LMD a obtenu un score global d'environ 72 sur 100. Ce résultat est élevé, mais c'est surtout le détail qui nous a intéressés.

Son capital relationnel ressortait nettement. Entre les partenariats institutionnels, les infrastructures européennes, les collaborations dans le domaine spatial et l'utilisation de ses outils par d'autres chercheurs, le laboratoire dispose d'un réseau particulièrement développé.

En revanche, le diagnostic faisait apparaître une marge de progression dans la transformation de ces relations en nouvelles opportunités : partenariats industriels, transferts ou diversification des financements. Les contacts étaient bien présents, mais toutes les possibilités n'étaient pas encore exploitées.

Autre constat, une partie du patrimoine scientifique restait difficile à inventorier. Modèles, données et compétences spécialisées existaient, sans être réunis dans une cartographie directement utilisable pour réfléchir à leur valorisation.

Le laboratoire disposait donc de bases solides. L'enjeu était de mieux s'en servir.

La surprise

Philippe Drobinski a surtout été surpris par la précision de la cartographie obtenue. Le diagnostic mettait en relation les équipes, leurs compétences, les outils développés et les partenaires mobilisés. Des informations connues séparément prenaient ainsi une autre dimension, une fois rapprochées.

Le rapport proposait également une progression dans le temps. Nous recommandions de commencer par les compétences et les connaissances au cours des six premiers mois, avant de travailler sur les opportunités, la réputation et l'impact sociétal. Il ne s'agissait pas de tout modifier d'un coup, mais d'identifier les premières actions utiles. Au terme du test, les réserves initiales avaient évolué, Philippe Drobinski voyait désormais dans l'ICRI un outil transversal pouvant aussi intéresser les services universitaires de valorisation et les Sociétés d'Accélération du Transfert de Technologies (SATT).

Ce qui a changé ensuite

L'un des enseignements les plus concrets concernait les échanges avec les cellules de valorisation. Le diagnostic a renforcé l'intérêt d'un dialogue plus précoce et plus régulier. Lorsqu'un potentiel d'innovation est repéré tardivement, chacun doit reconstituer les informations dans l'urgence. Une cartographie partagée en amont peut faciliter ce travail. Les équipes savent mieux ce qu'elles peuvent présenter, et les services de valorisation disposent plus tôt des éléments nécessaires pour examiner les possibilités.

Ce qu'un autre laboratoire peut en retenir

La recherche publique possède elle aussi un capital scientifique considérable. Simplement, sa valeur ne se manifeste pas toujours de la même manière que dans une entreprise.

Ce test nous a rappelé trois choses. Un laboratoire aux bons indicateurs d'activité peut aussi disposer de ressources encore peu exploitées. Valoriser un résultat suppose de connaître précisément les compétences, les savoir-faire et les ressources scientifiques du laboratoire. Enfin, la valorisation gagne à commencer en amont du transfert. Un inventaire du capital scientifique existant permet d'identifier ce qui pourrait être valorisé et les collaborations susceptibles d'en découler.

C'est notamment ce que permet la cartographie réalisée par l'ICRI. À l'échelle d'une université ou d'une SATT, son application à plusieurs laboratoires aiderait à identifier des compétences complémentaires, des équipements ou des savoir-faire utiles à d'autres équipes. Elle ferait aussi apparaître des pistes de collaboration scientifique ou de transfert technologique encore inexplorées. L'objectif est de mieux connaître les ressources de chaque unité, dans le respect de leurs priorités propres, pour favoriser les échanges et faire émerger de nouvelles opportunités.

Les limites, en toute honnêteté

Il faut néanmoins garder plusieurs précautions à l'esprit.

Nous avons travaillé sur les données dont disposait Philippe Drobinski à la fin de son mandat, données non confidentielles et non personnelles. Le résultat décrit donc le laboratoire à une période donnée, pas sa situation actuelle. Certaines informations n'étaient pas suivies en interne ; nous avons signalé ces manques plutôt que de leur attribuer une note. Le LMD est par ailleurs une grande unité, bien organisée et intégrée à un institut reconnu. Ce que nous y avons observé ne peut pas être généralisé à tous les laboratoires publics.

Le test a aussi montré ce que nous devions améliorer dans notre propre outil. Trois mois d'échanges ont été nécessaires pour ajuster notre lecture de la recherche publique. Les retours d'autres bêta-testeurs académiques nous ont également aidés à poursuivre ce travail.

Le thermomètre et le modèle

Au LMD, les chercheurs savent qu'une mesure isolée ne suffit pas à comprendre un phénomène. Un thermomètre indique une température ; prévoir son évolution demande de prendre en compte bien d'autres paramètres et leurs interactions.

Il en va de même pour l'évaluation du potentiel inexploité de valorisation d'un laboratoire. Les publications, les contrats et les brevets apportent des informations utiles, mais partielles. Avec l'ICRI, nous essayons de les compléter en examinant les relations entre compétences, ressources, partenariats et perspectives d'évolution.

Après tout, un laboratoire qui étudie les mécanismes du climat peut aussi avoir intérêt à explorer son propre potentiel de valorisation. Certaines ressources, pourtant bien présentes, ne demandent parfois qu'à être identifiées pour trouver de nouvelles applications.