Le savoir tacite, l'actif que personne n'inventorie

Le lundi d'après

Un vendredi de juin, une ingénieure prend sa retraite après vingt-deux ans au laboratoire. Un livre en cadeau, un verre partagé, la promesse de se revoir. Ses protocoles sont sur le serveur, ses cahiers bien rangés. Personne ne s'inquiète et on lui souhaite de profiter. Le lundi, les expériences continuent. Les résultats tombent comme d'habitude.

En novembre, premier problème : le rendement d'une purification de protéine est divisé par trois. On soupçonne les réactifs. On change de lot, sans succès. En janvier, une doctorante tente de remettre en culture une lignée cellulaire congelée. Les cellules meurent. En mars, on finit par faire le lien : ces manipulations reposaient sur la même ingénieure. Elle connaissait les gestes qui faisaient la différence. Personne n'avait pensé à les lui demander.

Il faudra plus d'un an pour retrouver les résultats d'avant. Des dizaines d'essais.

L'histoire est inventée, mais elle devrait parler à bien des directeurs de recherche. Un savoir ne manque pas forcément le jour où son détenteur s'en va. On découvre son absence bien plus tard, face à une expérience qui ne fonctionne plus. Et l'on cherche d'abord une panne technique.

Un savoir qui tient dans les mains

Le savoir tacite désigne ce que l'on sait faire sans toujours parvenir à l'expliquer. Le philosophe et chimiste Michael Polanyi le disait ainsi : nous savons plus que nous ne pouvons dire. Au laboratoire, cela se joue parfois à presque rien. Une technicienne devine l'état d'une culture à la couleur du milieu. Un doctorant entend qu'un tube est mal équilibré dans la centrifugeuse. Une chercheuse adapte une incubation à l'humidité ambiante. Un ingénieur attend dix minutes avant d'utiliser un appareil qui dérive chaque matin. Rien de tout cela ne figure forcément dans le protocole.

On pourrait prendre ces détails pour des manies. Pourtant, ils peuvent décider de la réussite d'une expérience. Dans une enquête, plus de la moitié des chercheurs disent avoir déjà échoué à reproduire leurs propres résultats. Le savoir tacite n'explique pas tout, mais il compte : même son détenteur peine parfois à le formuler.

Ce que le cahier ne dit jamais

Le cahier de laboratoire décrit surtout ce qui a marché. Les essais infructueux y trouvent moins de place. On y lit les étapes.

Que manque-t-il ? Les essais abandonnés parce qu'ils semblaient inutiles. Les appréciations comme « assez trouble » ou « bien sec ». Les petits défauts connus du matériel : un pipetteur qui fuit, un bain-marie plus chaud d'un côté. Les raisons d'avoir choisi un fournisseur ou une concentration. Et les contacts utiles : la personne qui répare l'appareil, le collègue qui connaît une autre méthode. Ce n'est pas forcément un oubli volontaire. À force de répéter un geste, l'expert ne pense plus à le décrire. Ce qu'il maîtrise le mieux finit par lui paraître évident.

Repérer une compétence critique

Pour repérer une compétence critique, nul besoin d'attendre un audit. Il suffit parfois d'écouter ce qui se dit dans l'équipe.

« Demande à Claire. » La phrase revient souvent. Une expérience attend qu'une personne soit disponible. Les résultats varient selon qui manipule. Tous les nouveaux sont formés par le même collègue. Pendant ses congés, certaines expériences échouent. Quant à cet appareil, personne d'autre n'ose le toucher. Derrière ces situations ordinaires, le même problème.

La règle de trois

Combien de personnes devraient savoir réaliser une manipulation essentielle ?

Avec une seule personne, tout repose sur elle. Un départ ou une absence prolongée suffit à bloquer le travail. À deux, le risque diminue, mais ne disparaît pas. Si l'une part, l'autre doit à la fois assurer les expériences et former quelqu'un. Elle n'en a pas toujours le temps. À trois, l'équipe garde deux personnes compétentes après un départ. L'une peut poursuivre le travail pendant que l'autre accompagne la relève. Ce n'est pas une garantie absolue, mais c'est une marge de sécurité bien plus confortable.

En résumé : combien de personnes pour une manipulation essentielle

Pourquoi regarder à trois ans

La rétention à trois ans donne un premier repère : parmi les personnes présentes il y a trois ans, combien travaillent encore dans l'équipe ?

Trois ans correspondent à la durée habituelle d'une thèse. C'est aussi une période pendant laquelle on peut apprendre une technique exigeante et commencer à la transmettre. Si les départs se succèdent trop vite, les connaissances circulent sans toujours avoir le temps de s'installer. Ce chiffre pose aussi une question de fond : forme-t-on des chercheurs qui restent, ou des chercheurs qui poursuivent ailleurs ? Les deux ont leur valeur. Dans le second cas, il faut simplement veiller à ce que les connaissances acquises ne partent pas avec ceux qui quittent l'équipe.

Avant un départ prévu : trois gestes

Retraite, fin de contrat, soutenance de thèse : certains départs sont prévisibles.

1. Faire manipuler plutôt que démontrer. Le successeur prend la main, sous le regard de l'expert. C'est en essayant qu'il découvre ce qui manque dans les consignes. Chaque hésitation mérite une explication.
2. Filmer les gestes et les commenter. Voir l'expert travailler, l'entendre expliquer ce qu'il observe et pourquoi il corrige un mouvement : la vidéo conserve des détails difficiles à mettre en mots.
3. Reproduire un résultat connu. Avant le départ, le successeur tente seul une expérience de référence. S'il réussit, c'est encourageant. Sinon, il reste du temps pour comprendre ce qui lui échappe.

Quand le départ surprend

Une démission soudaine, une maladie ou un accident peuvent tout bouleverser. Il faut alors réagir rapidement pour identifier les connaissances menacées et tenter de préserver ce qui peut encore être transmis.

Commencez par lister les projets, appareils et contacts dont cette personne avait seule la maîtrise. Si la situation le permet, gardez un lien avec elle pour des questions ciblées. Retournez aux données brutes, aux fichiers et aux échantillons : ils gardent parfois des indices précieux. Enfin, contactez les partenaires. L'un d'eux connaît peut-être la technique. Il faut aussi prévoir une période difficile. Des travaux sur les coauteurs de scientifiques décédés brutalement montrent une baisse de leur production. Reconstruire des habitudes de travail prend du temps.

Mais le meilleur moyen d'affronter un départ imprévu reste de ne pas attendre qu'il survienne.

Ce qui échoue, et pourquoi

Deux solutions paraissent évidentes. Sur le terrain, elles déçoivent souvent.

La fiche de procédure, d'abord. Écrite par l'expert, elle laisse de côté les gestes qu'il trouve évidents. Elle explique quoi faire lorsque tout va bien, moins comment réagir face à un imprévu. Faites-la tester par un débutant : ses questions révéleront les passages à reprendre. Puis l'entretien de départ. Souvent trop court et trop tardif, il se résume parfois à : « Que savez-vous que nous devrions savoir ? » Difficile de répondre à une question aussi vaste. On prend rarement conscience de ses automatismes tant que personne ne bute dessus.

Ces deux démarches ont la même limite, elles cherchent à enfermer un savoir pratique dans un document.

La lecture qui m'a marquée

En 2013, la biologiste Mina Bissell publie dans Nature un texte sur la difficulté de reproduire certaines expériences. Son propos m'a interpellée : des résultats peuvent dépendre de gestes appris au fil des années. Elle raconte que des chercheurs ont dû venir travailler dans son laboratoire, aux côtés de son équipe, pour parvenir à les reproduire.

Cette lecture m'a rappelé quelque chose d'essentiel. Les articles transmettent des résultats et des méthodes, mais ils ne remplacent pas toujours la présence d'une personne expérimentée.

La recette de la grand-mère

Nous avons presque tous connu cette recette de famille, écrite sur une fiche un peu tachée. On suit les instructions, et pourtant le gâteau n'a pas le même goût. Que signifie exactement « une pincée » ? À quel moment la pâte « se tient » ? Et « four bien chaud ».

La recette est toujours là. Ce qui manque, c'est le tour de main, ces petits gestes et ajustements que l'expérience a rendus instinctifs et que personne n'a pensé à transmettre.

Au laboratoire, il en va parfois de même. Les protocoles conservent la recette, pas nécessairement le coup de main. Préserver son capital scientifique, c'est aussi veiller à ce que quelqu'un puisse transmettre ce geste.